编者按:对于还处于烧钱阶段的医药电商来说,其薪资水平与传统医药零售相比毫无竞争力,这直接导致愿意加入这个平台的优秀人才极其稀缺。如若管理不当、各部门协调不畅则还会出现内讧和人才流失。那么,人才究竟从哪里来?如何选择最合适的人才?什么样的人才架构模式才能够实现团队效率的最大化?
对于还处于烧钱阶段的医药电商来说,什么样的团队是其所需要的?
在打造专业团队之前,首先要明确医药电商项目的运营模式,这将由团队所在企业对电商板块的战略规划所决定。企业的战略规划决定了项目的运营模式,运营模式又决定了团队架构和人才引进的思路。综合来看,市场上主流的模式主要有两大类。
模式一:以淘宝医药馆、八百方、上海818等第三方平台为主,团队的核心成员应包含商品管理、质量管理、网络运营、客户服务等。第三方平台对网络运营和客户服务的要求比较高,因而从传统医药零售团队中选拔或者培养人才比较难,毕竟二者的业务模式存在很大差异,外聘相关的人才会是比较明智的选择。鉴于网络运营人才流动性较大,企业要懂得在吸纳人才的过程中及时做好人才储备。
质量管理可以从原有体系里面提拔,务必配置专人,否则电商团队会整天和质量管理部门打擂台。商品管理人才可根据企业实际情况来选择,既可以从原有体系中选拔,也可以外聘,个人建议优先考虑从原有体系中选拔有一定经验且有强烈上进心的年轻人。
第三方平台对配送速度、客户服务能力、运营分析与优化能力要求较高,因此他们的医药电商团队核心成员们可以口才差点、策划能力弱一些,但执行力一定要高、团队凝聚力一定要强,对相关业务流程要非常熟练,对具体的业务问题要能够亲力亲为。还有一个关键点,就是核心成员要勇于承担责任,避免内部陷入无休止地扯皮,耽误企业的发展机会。
模式二:既有自有B2C平台,也开展第三方平台业务。这类电商需要开拓搜索引擎营销、网络联盟、直复式营销等,因此,除第三方平台所需要的相关人员外,他们还需要增加电商技术、SEM(Search Engine Marketing/搜索引擎营销)、营销策划、财务管理等人才。
就自有B2C平台的运营管理团队而言,其需要一个强有力的管理者,这个管理者应具备有较强的号召力和协调能力,充分调动起各个业务部门的积极性和能动性,特别是各部门的服务意识和服务职能,以应对医药电商爆发式增长的态势。这个团队的业务层面应该具有浓厚的内部分享氛围,核心团队成员之间应该善于用数据和事实佐证自己的观点。
值得注意的是,由于营销渠道多样化,成本控制意识的是核心团队成员必须具备的,否则在电商领域多少钱也不够烧。团队领导应该在财务管理人员的协助下,将预算责任制推行到项目级,这样就对团队核心成员提出更高的要求——他们不光要有花钱的能力,还要有为企业赚钱的意识。
当前的医药零售电子商务属于起步阶段,赚钱的没有几个,赔本赚吆喝的比比皆是,不论哪种模式的电商团队核心成员,都要具有适应高强度工作的心态和体魄,要有长期持续投入才有产出的创业心态,他们是一群带领同事们一起加班的人,而不是大喊弟兄们给我冲的人。